21世纪企业之间的竞争，实际上也是文化的竞争。为此，集团将今年作为集团文化建设推进年，并由集团品牌文化部编制完成《聚仁堂集团文化建设实施指导意见》(以下简称《指导意见》)，比较系统地提出深化和推进集团文化建设工作的基本建设思路、指导思想、建设方针、基本原则和创建内容与落地实施步骤等。我们已经谈了集团文化建设的理念与规划(详见《大家的文化大家建》、《浅谈集团企业文化的规划与建设》)，那么如何推动集团文化建设工作的落地与实施呢?

　　文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进集团整体素质、管理水平和经济效益的提高。在文化管理上，一要处理好借鉴与创新的关系，把握文化的个性化、特色化;二要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人;三要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。

　　1.文化建设实施的组织与推动

　　在集团文化建设实施的组织与推动中，集团董事长、总裁将作为文化的第一推动者。目前，集团公司已成立了文化建设战略委员会，由集团董事长胡乐平任主任，集团总经理、副董事长刘坚任副主任，总部各部门总监、下属单位第一负责人为委员。总部各部门、下属单位另推选一名人员作为集团公司部门和下属单位的文化建设实施的文化联络推广员，担任文化建设项目小组成员，协助集团公司和下属单位负责人建设实施集团公司文化，集团文化项目小组组长由品牌文化部负责人担任。品牌文化部是集团文化建设实施的第一管理推行部门，行政人力资源部为主要配合及协助部门，牵头建设实施集团公司的文化工作。

　　此外，集团公司文化组织与推动应遵循以下几个要求：1、确立载体，把文化建设与生产、经营、教育、教学、管理、项目相结合，与集团经济发展相结合，与集团人才建设相结合。 2、选树典型。发现典型，培养典型，宣传典型，对行之有效的经验要形成制度化进行推广，经过系统整理的经验要提炼成理念化，使文化建设走上发展平台。 3、集团公司应适时组织各部门、下属单位汇报，研讨交流活动情况，力争集团文化建设实施尽快突显出效果。

　　2. 文化建设实施落地“三步曲”

　　文化建设实施落地包括三个方面，一是文化牵引，通过观念转变改善员工的思维方式及行为习惯，包括“势”的建立和“场”的培育，立“势”高，所以“势能”大，推动力强，持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺，在集团内部不断培育和强化文化主题的“磁场”;二是机制配套，通过行为统一促进观念转变。明确管理要求，建立一套透明、规范的操作流程及配套的考评体系，“体”的拟订和推出，才能让人真实感受到制度的压力和推动力;三是实施推进，通过“体”的执行使文化落地。要建立责任承诺机制和结果检查、跟踪体系以及奖罚分明的考评办法。

　　3.高层领导是文化建设的首要保障

　　文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动，企业(院校)生产经营、教育教学活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了集团文化。因此聚仁堂集团的文化建设必须是全员参与。

　　在文化建设实施过程中，首先要求各部门密切协调配合。聚仁堂集团文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要有机地将文化建设与经营生产、教育教学活动紧密结合起来。

　　文化建设要求集团内各部门、下属单位协助共同参与，行政人力资源部应完善公司的人力资源培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心;营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按文化建设实施指导意见提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和员工。

　　其次、领导带头，正人先正己。领导者是聚仁堂集团文化的推动者、倡导者，在文化建设实施过程中居于核心地位。与聚仁堂集团文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化变革的真正权威;领导要带头执行集团的规章制度，维护制度的严肃性;领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员工，实行面对面领导;用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象;对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”;领导要学会激励下属、培养下属。

　　再次，要言而有信，奖惩兑现。集团对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为“空头支票”，员工对集团则失去信任。对于优秀员工，要立一服百，树立模范人物，加以宣传、示范推广;对于劣迹员工，要杀一儆百，用制度规范人，而不是用人去管人。

　　最后，要提供沟通的平台。采取由上向下、自下向上和平行式的沟通方式。上层领导要关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高下属及基层员工;下属和普通员工要尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合上级领导安排的工作;上下级之间要沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进。

　　此外，可采用多种方法有机结合，如病毒查杀法、社会标准法、数据事实法、细节制胜法、企业顾问法、轮岗体验法、品牌积分法、及时广播法等推动文化建设工作。

　　4.文化建设需要大量的宣传推广

　　在文化建设实施中，我们还需要明确以下几个问题：一、领导重视是关键：如果各级领导没有根据新的理念作出相应的调整，新的文化推广就会毫无起色;二、不换思想就换人，有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物;三、需要大量的宣传推广：如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承认新的理念是切实可行的;四、文化的形成需要时间：行为规范和共同价值观的转变过程，大多很漫长。

　　5.文化的转变形成需要过程

　　文化观念及行为习惯的转变和形成都是渐进的，都需要有一个过程，因此聚仁堂集团文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程。

　　文化的继承与创新，是聚仁堂集团领导和全体员工的共同使命，在文化建设实施过程中，集团高管、各部门总监、下属单位负责人，特别是管理性职能部门都应承担责任。

　　文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的沟通与共识非常重要，发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配套的制度和管理要求，文化的落地需要行动的呼应和支持。

　　只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候，文化才能落地;只有当文化所倡导的行为已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋予持久的生命力;而只有当集团所倡导的理念固化为制度、内化为员工行为时，集团及各下属单位的业绩才能得以不断提升!聚仁堂集团才能凝聚一大批认同企业愿景、使命、精神与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者!

　　行胜于言!思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把它们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，企业文化才能落到实处;只有行动，企业文化才会焕发勃勃生机;只有行动，企业文化才有永恒的生命力!

　　(集团品牌文化部)